Een succesvolle transformatie naar een wendbare, future fit organisatie begint bij het neerzetten van de basis voor de borging. Een organisatie die start met heldere en begrijpelijke cultuurwaarden die het fundament vormen waarop de organisatie steunt. Niet alleen IT en/of Business los van elkaar maar samen met een gemeenschappelijke “purpose” gericht op (klant)waarde. De Agile Coach heeft hierin een belangrijke rol als cultuurdrager van de nieuwe organisatie en als katalysator van de verandering. De transformatie die ING Nederland doormaakt is hier een sterk voorbeeld van.

De manier van werken in de ING organisatie is geïnspireerd door bedrijven als Netflix, Google en Spotify.

Deze werkwijze heeft vier succesfactoren in zich en wordt inmiddels als voorbeeld gezien door bedrijven in binnen- en buitenland. Deze vier succesfactoren zijn:

  1. business en IT zitten bij elkaar en werken samen aan de realisatie van (klant)waarde;
  2. een sterke focus op autonomie en het creëren van alignment door het opzetten van een purpose gedreven organisatie;
  3. sterke cultuurwaarden die worden gedragen en uitgedragen door de gehele organisatie;
  4. borging van de verandering vanaf de start door de veranderkracht in de interne organisatie te beleggen.

In deze blog gaan we dieper in op de borging van de verandering.

De keuze van ING om interne veranderaars in te zetten is een breuk met wat er de laatste jaren in agile organisatie transformaties gebruikelijk was. In plaats van de verandering te laten uitvoeren door externe consultants is gekozen om direct vanaf het begin Agile Coaches te selecteren uit de eigen organisatie en hen te laten opleiden en begeleiden door externe consultants. De inzet van interne Agile Coaches maakt een transformatie op grote schaal mogelijk. Het is niet gemakkelijk tientallen ervaren externe Agile consultants te vinden. Het gevolg hiervan is dat de beschikbaarheid van externe Agile Coach-expertise het tempo van veel transformaties bepaalt.

Wij hebben in het proces van selecteren, opleiden en daarna intensief begeleiden van interne Agile Coaches bij ING, gezien hoe groot de versnelling is die bereikt kan worden in een verandering door deze aanpak te kiezen.

De Agile Coach als interne veranderaars
De rol van Agile Coach is onderdeel geworden van de ontwikkeling van een nieuwe, op wendbaarheid gerichte, bedrijfscultuur. De borging van de transformatie is via deze rol gestart. Het is de verantwoordelijkheid van de Agile Coach om de ‘nieuwe manier van (agile) werken’ uit te dragen, te ontwikkelen en te verankeren in de organisatie.

Kennis van de organisatie bevordert verspreiding van het gedachtegoed
Het netwerk van Agile Coaches versnelt ook de kennisdeling over de nieuwe werkwijze binnen de organisatie. De coaches kennen de organisatie. Ze hebben een groot netwerk, wat helpt bij het weghalen van blokkades, realiseren van (proces)veranderingen en acceptatie. Door het netwerk wordt schalen van de transformatie gemakkelijker. Schaalbaarheid zit niet niet alleen in het proces en de technologie, maar met name in de cultuur. Door een coach de coach aanpak neemt de begeleiding en borging hiervan exponentieel toe.

De inzet van interne medewerkers brengt ook een valkuil met zich mee: de verandering wordt te weinig ambitieus doorgevoerd, we blijven te dicht bij het oude. De inbreng van ‘verse’ externe ogen en het verstandig inhuren van een flexibele externe schil blijft daarom noodzakelijk.

Selecteren van -in potentie- goede agile coaches vraagt een andere aanpak
Het leiden van een verandering in een nieuw vakgebied is geen gemakkelijke vraag. Niet iedereen is hiervoor voldoende geëquipeerd. Het vinden van mensen om deze rol echt goed te vervullen is niet gemakkelijk. Voldoende ervaring met agile werken is niet direct bij iedereen aanwezig. En bovendien is het helaas moeilijk van te voren te herkennen. Dit vraagt een andere aanpak van het selectieproces met specifieke cases en uitvoering door zeer ervaren Agile Consultants.

Het selectieproces bij ING is zo ingericht dat niet alleen gekeken is naar het analytisch vermogen en de Agile kennis, maar vooral naar de mindset, de houding en het gedrag. Met behulp van een intensief opleidingsprogramma zijn ontbrekende kennis van verandermanagement, didactiek, coaching, sturing op resultaat en agile methoden en technieken aangevuld. Dit opleidingsprogramma bleek randvoorwaardelijk voor de goede start van de coaches.

Borging, direct vanaf de start
Als een nieuwe manier van werken onvoldoende geadopteerd is, is de kans op terugval groot als de drijvende krachten hierachter verdwijnen, bijvoorbeeld als de externe veranderconsultants (te vroeg) weg gaan of zich onvoldoende verbonden voelen met de opdracht. ING heeft gekozen voor een andere strategie. Hierin zijn de coaches onderdeel van de organisatie. Omdat het interne medewerkers zijn die niet tijdelijk op een klus zitten, maar verbonden zijn aan de organisatie, houden teams, het management en de medewerkers iemand om blijvend op terug te vallen. Dit leidt tot een betere verankering van de nieuwe cultuur en manier van werken in de organisatie.

Opleiding door een coach-de-coach programma
De keuze om interne, startende coaches in te zetten brengt een grote uitdaging met zich mee. Voor de organisatie en de coaches zelf: geselecteerde Agile Coaches worden voor de leeuwen gegooid. Ze moeten:

  • de nieuwe werkwijze implementeren;
  • de transformatie naar de nieuwe organisatie begeleiden (verandermanagement);
  • zichzelf als Coach ontdekken en ontwikkelen.

Een valkuil hier is dat nieuwe AC’s niet geaccepteerd worden door een gebrek aan ervaring. In een lopende verandering is dat een groot risico waar zeker aandacht aan besteed moet worden. Dit risico is in het voorbeeld van ING geadresseerd met een zorgvuldige plaatsing van Agile Coaches en met on-the-job begeleiding. Naast het opleiden en in hun rol zetten van de nieuwe Agile Coaches brachten de begeleiders ook de hands-on ervaring mee om direct eventuele gaten dicht te lopen. Wij zien dit on the job Begeleidingsprogramma (“coach-de-coaches”) als een andere doorslaggevende randvoorwaarde.

Conclusie
De rol van Agile Coach als veranderaar in organisaties is al een aantal jaren niet meer weg te denken. De rol die de coaches hebben bij de verandering van ING Nederland laat zien dat het intern beleggen van de rol als functie een belangrijke factor is in de borging van de transitie. Wij hebben ervaren dat, met de zorgvuldige, op mindset gebaseerde selectie van een grote groep interne Agile Coaches, het mogelijk is om te kunnen voldoen aan de vraag om steeds sneller en op hele grote schaal agile transformaties te doen. Een goed en intensief op- en begeleidingsprogramma zijn cruciaal om dit te laten slagen.

Deze blog is oorspronkelijk gepubliceerd op blog.xebia.com en geschreven in samenwerking met en vanuit de ervaringen van: Remco Dijkxhoorn, Rik de Groot, Jarl Meijer, Jeroen Molenaar, Edwin Oldenbeuving, Jasper Sonnevelt, Paul Takken, Jeroen Venneman